Minä urheilujohtajana

Minä urheilujohtajana – Janne Julkunen

Valitsin tämän esseen ”pohjaksi” Matti Alahuhdan kirjoittaman kirjan Johtajuus - kirkas suunta ja ihmisten voima. Valitsin tämän, koska koin johtamiseen liittyvät asiat meritoituneen ja hyvin kokeneen yritysjohtajan kertomana hyvin mielenkiintoisena. Alahuhta on toiminut mm. toimitusjohtajana esimerkiksi Nokiassa sekä Koneessa. Kirja oli mielestäni todella hyvä, sain siitä paljon uusia oppeja sekä tukea jo olemassa oleville näkemyksilleni johtajuudesta. Kokosin omasta mielestäni hyviä oppeja kirjasta johtajuuteen liittyen, joihin voin myöhemmin palata opiskelujeni sekä töiden ohella. En pysynyt kolmen sivun ohjemitassa, sillä kirjassa oli niin paljon hyviä vinkkejä sekä neuvoja tulevaisuuteen.

Asiat, jotka ovat ensisijaisen tärkeitä johtamisessa, ovat sitä elämässä yleensäkin; laajakatseisuus, positiivisuus ja harkintakyky. Ne ovat hyvän elämän ja työelämän kulmakiviä. Vielä tärkeämpää on kuitenkin toisten kunnioittaminen ja kannustaminen. Suurin ilo syntyy, kun näkee ihmisten onnistumisen sekä kehittymisen. Johtaminen ja esimiestyö auttavat kasvamaan myös ihmisenä ja vanhempana. Anna palautetta, vastuuta ja aikaa. Kuuntele, ymmärrä sekä kannusta. Vastuun antaminen kehittää ihmisiä ja saa aikaan kasvua. Johtajan/esimiehen työtä voisi verrata kapellimestarin työhön. Kapellimestari käyttää korviansa, ei suutansa. Hän saa sitä enemmän aikaiseksi orkesterissaan, mitä enemmän hän kuuntelee. Oikeanlainen johtaminen ei ole komentelua, vaan kuuntelemista, valmentamista sekä välittämistä. Tämä ei tietenkään tarkoita sitä, etteikö johtaja saisi olla vaativa tai tiukka. Näitäkin johtaja saa olla, kunhan hän samalla vaatii kaikilta yhtä paljon sekä välittää muista. Johtaminen on määrätietoista ja arkista työtä.

Johtajan täytyy myös tietenkin ottaa vastuuta. Johtajan on luotettava omiin visioihinsa ja harkintakykyynsä sekä mentävä rohkeasti eteenpäin. Hyvä johtaja myös näkee haastavat tilanteet mahdollisuutena. Hankalat olosuhteet tarjoilevat usein tilaisuuden irtiottoon kilpailijoista, mikäli yritys on valmistautunut ajoissa ja tarpeeksi hyvin tulevaan tilanteeseen. Vaikeissa tilanteissa näkee parhaiten, millaisia todellisuudessa olemme ja miten toimimme oikeasti. Niissä hetkissä punnitaan niin yritykset kuin ihmisetkin. Kaikissa tilanteissa on aina muistettava, että omilla teoillaan pystyy vaikuttamaan todennäköisyyksiin, mutta niillä ei pysty varmistamaan onnistumista. On hyvä muistaa, että hyvin harva asia on varma tai itsestään selvä. Yrityskään ei voi olla koskaan valmis. Mikäli yrityksen johtaja kuvittelee, hänen johtamansa yritys on valmis, hän on kuin urheilija, joka lopettaa harjoittelemisen. Ihminen, joka ei ole ahne oppimaan uutta, pysähtyy paikoilleen, ja täten hänellä on yhä vähemmän annettavaa työyhteisölleen. Tuudittautuminen nykytilanteeseen ja ylimielisyys tuhoavat vahvankin yrityskulttuurin. Menestyskin oikeastaan on vain ohikiitävä hetki, joka voi virittää ajatukset sekä mielen väärään suuntaan.

Toimintaympäristön jatkuvasti muuttuessa myös yrityksen tai organisaation funktion on koko ajan uudistuttava. Kaikki asiat voi ja pitää tehdä aina paremmin. Tämä on itsestäänselvyys, kun katsoo asiakkaan näkökulmasta yrityksen toimintaa. Mitä pidemmälle yritys kehittyy, sitä enemmän avautuu uusia edistys- ja kehitysmahdollisuuksia. Parannettavaa löytyy jatkuvasti, kun yrityksellä on selkeästi suunta tiedossa ja kaikki yrityksessä töissä olevat katsovat yritystä sen asiakkaiden sekä tuotteiden käyttäjien silmin. Jatkuva muutos on toisin sanoen välttämättömyys yritykselle.

Muutos tulee onnistumaan, kun siihen saadaan mukaan koko yrityksen henkilöstö. Ennen kuin muutosta voi tapahtua, muutos täytyy perustella ihmisille. Heidän täytyy ymmärtää muutoksen tarve. Ensimmäisenä on vastattava kysymyksiin, kuten; ”Miksi meidän on syytä muuttua?” ja ”Miten meidän kannattaa muuttua?”. Muutoksen suunta tulee määritellä niin selkeästi, että joka ikinen ymmärtää sen. Muutos ei lähde liikkeelle ilman simppeliä ja kirkasta viestiä. Viestin tulee sisältää vain olennaisin asia. Selkeys ja yksinkertaisuus ovat voimavaroina valtavat. Ihmiset innostuvat ymmärtäessään, ja kun heidät vain saa sitoutumaan lähes mahdottomiin, mutta silti saavutettavissa oleviin, realistisiin tavoitteisiin, ne usein myös toteutuvat.

Muutosta tehdessä ja sen vallitessa tärkeimpinä keskittymiskohtina ovat siis kirkas suunta, selkeät tavoitteet, yksinkertaisuus, keskittyminen, oikea-aikaisuus, avoimuus sekä suoruus. Ylimmän johtoportaan on näytettävä esimerkillään, että avoimuus ja suoruus eivät ole pelkkää sanahelinää. Eriävien näkemysten esittäjiä sekä negatiivisten uutisten tuojia täytyy jopa rohkaista ja kannustaa. Mikäli näin ei toimita, tulee koko organisaatioon mitä todennäköisimmin leviämään salailemisen, kaunistelun ja ”valkopesemisen” kulttuuri. Tällaisen kulttuurin vallitessa on varmaa, että ylin johto kuulee yritystä koskevat huonot uutiset viimeisimpänä. Ilman yhteistä näkemystä ja tervettä yrityskulttuuria ei pystytä yrityksen ulkoiseen tai sisäiseen kriisiin tarttumaan ja vaikuttamaan riittävän nopeasti. Jos yrityksen perustat eivät ole kunnossa, yrityksen kohdatessa kriisin alkaa politikointi sekä omien etujen varjelu.

Arvot ovat niitä asioita, mihin yrityksenä tähdätään. Ne kertovat, minkälaiseksi yritystä konkreettisesti halutaan kehittää. Arvot täytyy määritellä niin, että ne elävät pitkään. Arvoja ei pidä mennä muuttamaan tai vaihtamaan, ellei yrityksen tavoitteissa tai ympäristössä tapahdu hyvin olennaisia tai merkittäviä muutoksia.

Ihmisten hyvinvointi on aivan yhtä tärkeää kuin aikaansaanti, ja mikäli ihmiset voivat hyvin, he myös saavat paljon aikaiseksi. Jos yrityksen henkilöstö nauttii tekemästään työstä, työn tuloksista nauttii asiakkaatkin. Samalla tavalla; kun yritys kehittyy, ihmiset voivat paremmin. Tästä syntyy positiivinen kierre. Terve yrityskulttuuri avaa myös uusia, suuria mahdollisuuksia. Huonossa työilmapiirissä hyviä tuloksia saavuttaa vain hetkellisesti, jos silloinkaan. Pelko tai painostaminen eivät suoritusta paranna, päinvastoin. Luottamuksen vallitessa ihmiset uskaltavat ottaa riskejä sekä kokeilla rajojaan. He saavat sitä kautta enemmän aikaan ja ovat hyödyllisempiä työyhteisölleen sekä yritykselleen.

Ihmisten nauttiessa työstään sekä työympäristöstään, he myös nauttivat siitä, että heille asetetaan tavoitteita, jotka ovat vaativia. Näiden vaativien tavoitteiden antaminen kertoo siitä, että ihmisiin luotetaan ja uskotaan. Hyvän ja terveen työilmapiirin ja -kulttuurin vallitessa myös ne vaativatkin tavoitteet usein saavutetaan. Positiivisuus on sitä, että pyrkii aina näkemään ja havainnoimaan, miten haasteet pystytään kääntämään mahdollisuuksiksi. Samalla tavalla kuin maalivahdin kyvyt terävöityvät vastustajajoukkueen hyökätessä, myös työelämässä hankalat tilanteet synnyttävät uutta positiivista virtaa, mikäli yrityskulttuuri vain on terve.

Oman joukkueen, työporukan tai tiimin kohtaamisessa millään tekniikalla ei pysty korvaamaan kasvokkain kohtaamista. Videoneuvotteluissa, puhelinkokouksista puhumattakaan, ei synny lähellekään samankaltaista tiimityöskentelyn meininkiä kuin kohdattaessa samassa tilassa kasvokkain. Videotapaamisissa ei myöskään monestikaan haasteta toisten näkemyksiä yhtä aidosti. Läsnäololla on voimaa. ”Oikeiden” kokousten lounaat, tauot, yhteiset illalliset sekä kaikki muut epävirallisemmat kanssakäymiset ja keskustelut mahdollistavat todellisen tutustumisen. Vasta tämän jälkeen voidaan tulla iskukykyiseksi joukkueeksi.

Johtajan tulee olla empaattinen. Hänen täytyy välittää työkavereistaan. Jokaisessa organisaatiossa eturintaman ihmiset ovat kaikista tärkeimpiä. Muiden tehtävänä on tukea heitä. Kaikenkokoisissa organisaatioissa on erittäin tärkeää, että ylimmällä johdolla on aidosti todenmukainen käsitys siitä, mitä eturintamalla tapahtuu.  Toimivassa työyhteisössä keskustellaan avoimesti positiivisista, mutta ennen kaikkea negatiivisista ja kehitettävistä asioista. Tässä esihenkilö on tärkeimmässä sekä esimerkillisessä roolissa. Mikäli puutteet vaikkapa työympäristössä painetaan villaisella tai esimerkiksi yhtiön johdon salailu taloudellisista vaikeuksista pyritään aina lakaisemaan maton alle, tulee se ennen pitkää ”räjähtämään käsiin” vaikkapa yllättävinä yhteistoimintaneuvotteluina ja lomautuksina tai vaihtoehtoisesti vuotamaan pikkuhiljaa negatiivisesti yrityksen toimintaan mm. työntekijöiden välinpitämättömyytenä, töistä pinnaamisena tai muina lieveilmiöinä, joilla ei välttämättä ole suoraa vaikutusta yrityksen menestymiseen tai toimintaan, mutta jotka pidemmällä tähtäimellä vaikuttavat negatiivisella tavalla työyhteisön henkiseen ja jopa fyysiseen hyvinvointiin.

Johtajalla on myös oltava halu saada aikaan. Vielä parempaa on, mikäli johtaja tuntee paloa siihen, mitä hän tekee. Tässä tilanteessa hän on löytänyt itselleen tehtäväalueen, jolla hän haluaa saada aikaan ja joka häntä vilpittömästi kiinnostaa. Hänen innostuksensa ja palonsa tulee tarttumaan muihinkin. Eniten vireeseen vaikuttaa se, että työntekijä on hänelle itselleen mahdollisimman sopivassa sekä mieluisessa työssä. Tästä on helppo päätellä, mikä on yksi yritysten ja kaikkien muidenkin työyhteisöjen kaikkein tärkeimmistä tehtävistä; valita jokaiseen tehtävään mahdollisimman oikea henkilö - ja toisinpäin: jokaiselle henkilölle mahdollisimman oikea tehtävä. Jokaisella työntekijällä tulee tietysti olla riittävästi kokemusta sekä osaamista omaan työtehtäväänsä, mutta ennen kaikkea mahdollisimman suuren osan yrityksen työntekijöistä pitäisi saada tehdä tismalleen sitä työtä, mihin heillä on palavin halu ja into.

Jokaisen henkilöllä on työpaikalla kaksi henkilöä, jotka kantavat vastuun työntekijän hyvinvoinnista; henkilö itse ja esimies. Esimies on jokaisen työntekijän tärkein mentori sekä valmentaja. Kaiken johtamisen täytyy olla valmentavaa johtamista. Johtajan pitää välittää yrityksen jokaisesta ihmisestä, ja hänen täytyy olla kiinnostunut heidän hyvinvoinnistaan. Esimies voi olla parhaimmillaan oikealla tavalla herkkä tuntemaan työntekijän hyvinvoinnista. Jos vaikuttaa siltä, että työntekijällä on ylikuormitusta tai hän on tavallista hiljaisempi, tällöin esimiehen täytyy käynnistää keskustelu heti ja kysyä suoraan mieltä askarruttavista asioista ja huolista.

Johtajan tehtävänä on johtaa ja siten palvella organisaatiotaan. Organisaatiokaaviossa johtajan paikka on itse asiassa alimpana, tukemassa muita. Erityisesti suuren organisaation johtajalle on tarjolla aina houkutuksia, joihin tarrautuminen on pois oikean työn teosta. Mikäli johtaja ei ole aidosti kiinnostunut etulinjasta, eikä hän ole nöyrä, riskinä hänelle on ajelehtia omiin pään sisäisiin kuvitelmiinsa, toisin sanoen alkaa elämään ”johtajan elämää”. Tässä tapauksessa monesti kalenteri alkaa täyttyä vähemmän tärkeämmillä menoilla ja muilla kuin oman yrityksen asioilla. Oikeaa työtä johtajalle on yritystä tavoitteitaan kohti vievä työ. Johtajaa vaanii jatkuvasti vaara, että hän alkaa näytellä jotain, mitä ei ole. Tämä luo ajan myötä vaikeuksia, paineita ja haasteita. Ole siis aina oma itsesi.

Johtajuudessa entistäkin tärkeämpäänkin rooliin on noussut mm. esimiehen ja alaisen kommunikaation sujuvuus, esimiehen empaattisuus sekä alaisten innostaminen. Voisin väittää, että Z-sukupolvea täytyy johtaa ihan eri tavalla kuin esimerkiksi edeltäviä sukupolvia toimiakseen alaisina tehokkaasti. Hyvän johtajan täytyy olla minun silmissäni ennen kaikkea uskottava. Oman alan kokemusta täytyy olla reilusti; johtajan pitää olla meritoitunut, jotta se voi johtaa uskottavasti alaisiaan ja jotta hän tietää varmasti, mistä hän puhuu ja mihin yrityksenä ollaan menossa sekä mihin pyritään. Mielestäni erinomainen johtaja ei voi olla niin sanotusti norsunluutornissa ja huudella sieltä alaisilleen käskyjä. Johtajan täytyy kyetä ymmärtämään ja kommunikoimaan yrityshierarkiassa/organisaation rakenteessa alemmissa portaissa olevien kanssa.

Johtajan täytyisi olla yhtä jämäkkä ja samalla oikeudenmukainen tasapuolisesti kaikille riippumatta siitä, onko alainen vaikkapa perheenjäsen tai ystävä. Esimerkiksi siinä tilanteessa, jos kaksi kaveria ovat samassa firmassa töissä ja toinen nousee esimiesasemaan toiselle, on erittäin tärkeää tehdä selväksi, että työrooli sekä työn ulkopuolinen elämä ovat kaksi eri asiaa, eikä työssä tapahtuvia asioita tule ottaa henkilökohtaisesti.

Tuntuu, että nykyään entistä nuoremmat ihmiset kokevat olevansa valmiita johtajia hypätessään suoraan vaikkapa toimitusjohtajan saappaisiin, vaikka todellisuudessa eivät sitä useinkaan ole. Kokemattomuus, laiskuus, kehno johtajuus, heikko bisnesidea, realiteettien sivuuttaminen, kirjanpidolliset ongelmat ja epärealistiset taloudelliset sekä tulokselliset tavoitteet heijastelevatkin todennäköisesti siihen, miksi niin monien uusien yritysten pyristely päättyy lyhyeksi ”kuin kanan lento”.

Työelämä on tärkeä osa elämää, mutta loppujen lopuksi vain yksi osa sitä. Ihminen, jonka elämä on yhtä kuin työelämä, elää hän oikeasti vain elämänsä yhtä osaa. Oman työn kiinnostavuus on aina tietenkin hyväksi, mutta työn ei saa antaa viedä liikaa mukanaan. Työn ja muun elämän tasapaino on ehdottomasti säilyttävä.

Kehityksen kohteina omissa johtajuustaidoissani suurimpana tulee mieleen se, että täytyisi paremmin kehdata sanoa alaiselle tai työkaverille työssä tehdyistä virheistä tai työyhteisölle toksisesta käytöksestä. Tämän taustalla on se, ettei haluaisi antaa nalkuttavaa tai ärsyttävää kuvaa itsestään, vaikka tarkoitus olisikin hyvä ja aiheellinen. Uskon että tähän vaikuttaa se, ettei tunne täysin työkaveria tai alaistaan ja siten ei tiedä kuinka hän siihen reagoisi. Olen hyvin empaattinen ihminen, uskoisin että tämä on suurimpana tekijänä tässä. Tosin itse en siitä suuttuisi, vaikka työkaverini tai esimieheni työvirheestäni mainitsisikin, vaan päinvastoin tekisin saman asian sitten ensi kerralla paremmin.

Voisin hyvin kuvitella toimivani johtajana, koen että minulla on siihen tarvittavia taitoja, kuten empaattisuutta, jämäkkyyttä, selkeyttä, rehellisyyttä sekä määrätietoisuutta. Voisin hyvin näitä kykyjä omaavana nähdä itseni myös yrittäjänä, perustamassa omaa firmaa määrätietoisesti ahkeroiden. Suurimpana syynä sille, että joskus yrityksen perustaisin, olisi se, että haluan jahdata omia unelmiani sekä tehdä töitä täysin itselleni. Koen ehdottomasti saavani eniten irti itsestäni, kun saan tehdä sellaista työtä, josta itse nautin ja jota voin tehdä täysin rinnoin ja intohimoisesti. Samoja tunteita ainakin joissain määrin on varmastikin jokaisella työntekijällä, mutta mikäli todella haluaa tehdä siitä mistä tykkää, vaatii paljon rohkeutta sekä tietenkin taloudellista riskinottoa esimerkiksi vaihtaa työpaikkaa, uudelleenkouluttautua saati perustaa oma yritys.

Koen, että itsenäisyys sekä ongelmanratkaisutaidot näyttelevät elämässäni suurta roolia, ja esimerkiksi näistä taidoista johtaja-asemassa voisi olla suurta hyötyä. Koen hyödyntäväni myös näitä vahvuuksia käytännössä. Siihen, ettei ihan pienistä murehdi tai hetkahda, on varmasti vaikuttaneet monet elämässäni tapahtuneet negatiiviset asiat sekä elämänkokemus ylipäätään. Vaikka nuori mies olenkin, koen olevani ehkäpä henkisesti ikäistäni kypsempi sekä kokeneempi, näin olen ainakin muilta kuullut. Osaan hyvin laittaa asioita perspektiiviin sekä monesti ajatella negatiivisissa asioissa myös valoisampaa puolta.

Yhteenvetona nämä asiat kuuluvat olennaisimmin ihmisten johtamiseen; luottamuksen rakentaminen, positiivinen asenne, kiinnostus ihmisten kehittämiseen, kyky nähdä olennainen, halu saada aikaan, kiinni pitäminen sovituista asioista, poukkoilun välttäminen, politikoinnin estäminen, kuunteleminen, suoruus, läsnäolo, johdonmukaisuus, selkeys sekä yksinkertaisuus.

Golemanin johtamistyyleistä lähimpänä omalla kohdallani lähimpänä lienee demokraattinen johtamistyyli. Pidän tärkeänä sitä, että kaikilla missä tahansa organisaatiossa on ääni ja että sitä ääntä myöskin kuunnellaan ja että kaikkien mielipiteet otetaan huomioon. Usein kentällä, ”eturintamassa”, sen kovimman työn tekevät ihmiset saattavat tietää jopa parhaiten, mitkä olisivat parhaimmat menettelytavat ja toimet missäkin asiassa.